商战观后感

商战观后感热门12篇。

大学生范文网依据您的要求已经为您准备一篇“商战观后感”文章，一篇优秀的观后感要从哪几个方面开始呢？观后感可以提高我们的表达效果，有用的信息总会出现在你的面前！

商战观后感(篇1)

都说“商场如战场”，特劳特用战场来阐述商场的行为是个很好的切入点，虽然个人比较不喜欢这样牵强的联系，但是定位的理论的确颇为受用，所以便抱着能学习一点算一点的'心态看完了本书。

定位的核心是抢占客户的心理认知，而过程始终离不开同竞争对手的战斗，定位第一步便是找到竞争对手是谁，他们的价值是什么，然后避开竞争对手的强势，寻找到其中的弱点，找到适合自己的定位，并且将其贯彻在企业的方方面面。

在特劳特看来，战争最核心的便是兵力，在绝对力量面前，小的奇袭是起不到决定性作用的。在商业中也是如此，不能指望员工优秀便能打胜仗，而需要依靠企业的资本来确定合理的定位。

四种战斗的方法书里写的很详细，也提到了众多的案例，比如可乐行业，快餐行业，啤酒行业的竞争，不过在我看来这种事后诸葛亮的行为并没有太大的说服力，任何的案例几乎都可以套用这四种情况，失败了便说没有利用好这样的说辞实在是太烂~

朋友圈的干货文章里也总是说要找准自己的定位，并一以贯之的执行下去，却忽视了这个社会发展的速度实在太快，匠人精神的确是一条路，但绝对不是唯一的一条。跟随时代的步伐，可能才是大多数人可以选择的比较轻松的路线。

所谓定位也是这样，成功了可以说是定位的功劳，失败了便是固步自封了。

商战观后感(篇2)

读后感：

大家好，今天我和大家分享商战这本书。这本书的作者是阿里斯和杰克鳟鱼，定位理论的创始人。有人说，《商战经》已经过时，不适合当今的市场竞争环境。其实不然，这本书虽然时隔20多年，也许市场环境的细节上发生了很多变化，但是商战的核心思想和原则常看常新，特别是在全球经济盛行的当下，这些原则比以往任何时候都显得更为重要。

当我读完这本书时，我突然明白了我多年来所知道的一些商业事件背后的战略问题。比如，成功的大众汽车想走高端路线生产百万元的辉腾，但毫无用处。这本书强调了正确战略的重要性，确实为中小企业在21世纪寻求可持续发展提供了战略模式。

有趣的是，这本书的作者认为，最好的商业书籍不是由哈佛教授或通用汽车或宝洁的人写的。而是出自一位退役将军克劳塞维茨之手，他是一位战争哲学家，他的这本1832年出版的《战争论》描述了所有成功战役背后的战略原则，他的思想和观念足足影响了后世150多年，时至今日仍然适用。他提出，虽然共产党可能会改变，但战争的两个基本要素不会改变：战略和战术。

传统的营销倡导“顾客导向”，但现在的企业每家都以顾客为导向并能满足顾客的需求，那么了解客户需求就起不到多大的作用了，但不是说没用而是起不到以前那样的关键作用了。所以目前的关键点就转为了如何竞争市场，把顾客导向转为竞争导向。例如，当时美国汽车公司的问题不在于是否以客户为导向，而在于如何应对与通用、福特、克莱斯勒以及各种进口品牌的竞争。

比如很火的共享单车，那么这么多家单车公司的竞争中谁能突出重围，关键取决于怎么去竞争了而非是否以顾客导向。因此，商业是战争，竞争对手是敌人，目标是取胜。

这本书描述了战争的两个基本原则，商业战争的四种形式，商业战争的四个案例，战略与战术的关系，以及商业领袖必须具备的素质。战争的两个基本原则是力量原则和防御优势原则。兵力原则本质就是以多打少，所以在关键性的战役上保持优势兵力才能更有胜算。

比如文中讲到的“优秀员工”谬误，管理者很容易让员工相信，即便在逆境中，企业依靠优秀的员工也能获得胜利，当然这是员工最想听到的。诚然，质量和数量都是商战不可或缺的要素。然而，数量优势势如此压倒性，它可以抵消大部分的质量卓越。

可以肯定的讲，即使是全国橄榄球联赛成绩垫底的球队，在比对方多一人的情况下，也能击败联赛中最强大的球队。曾经的巨头ibm正是以这样的原则赢得计算机大战，竞争对手有2人时，ibm就有4人；竞争对手有4人时，ibm就有8人； 克劳塞维茨提出的战争的第二个原则就是防御优势原则。经验表明，进攻方要想取得成功，至少要将敌兵力的三倍投入攻击点。

可见防御方拥有的绝对优势。

那么市场如何竞争，商战怎么打呢？接下来，我想和大家分享四种形式的商业战：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。确定作战形式是你首要也是最重要的决定，同时作战形式取决于你在行业中所处的地位。

防御战须遵守三条基本原则，第一条原则，只有市场领导者才能打防御战，行业老大这个不是自己认为的，而是消费者心智中首先想到的品牌，比如提及可乐就想到可口可乐，提及汉堡就想到麦当劳。第二个原则，最好的防御是勇敢的自我攻击。它通过升级产品或服务来巩固自己的地位，这些产品或服务可以一直追求，但永远不会被超越。

吉列剃须刀公司就是一个鲜活的例子，当吉列的单层刀片还主导着刮须市场时，其他的竞争对手反应了过来也开始做单层刀片，很快吉列公司就推出了全球首款双层刀片，双层刀片取得的巨大成功一下子就奠定了未来战略的领导者格局，正如吉列广告所言“双刃胜于单刃”。但与此同时，市场上的单刀片却卖不出去，竞争对手却陷入困境。六年后，它推出了第一款可调双刃剃须刀，这比以前的产品优越。

后来，一种廉价的一次性剃须刀被用来对付bick的攻击，bick正准备推出一种一次性剃须刀。对于吉列的股东来说，一次性刀片的制造成本更高，销量也低于吉列的其他剃须刀。所以那些购买一次性剃须刀的人实际上实把吉列股东的血放进去了。

然而，一次性刀片仍然是一个优秀的商业策略，这使得公司无法获得一次性刀片市场，使对手的早期投资毫无用处。吉列还是持续不断的采用自我攻击战略，推出三层刀片，正因如此吉列的市场份公司额稳步上升，占领了当时65%的市场份额。自我攻击可能会牺牲短期利润，但最大的好处是有助于保持市场份额，这是所有商业战争的终极目标。

反之亦然，任何一家不愿意发起自攻的公司往往会遭受市场份额的损失，最终失去市场领导地位。比如柯达公司，在1975年发明了第一部数码相机的柯达工程师史蒂夫萨森在描述公司对他此项发明的最初反应是：“这种无胶片摄影非常好，但不要把这个东西告诉任何人”，该公司管理层没有把数码摄影视为一种颠覆性技术，放弃了自我攻击的发展机会，而这种战略失误成为了柯达衰败最后破产的根本原因。

防御战的第三条原则是，必须及时进行强攻。大多数公司只有一次获胜的机会，但市场领导者只有两次。如果市场领导者错过了自我攻击的机会，通常可以通过复制竞争对手来补救，但必须在攻击者确立其地位之前迅速采取行动。

商战发生于客户的心智中，攻击者需要花费一定的时间才能得到客户的认可并留下深刻印象，所以领导者通常有足够的时间加以**。比如当时舒适公司准备发布有史以来首款四层刀片剃须刀，吉列公司下一步应该怎么做？当然是推出四层或五层刀片剃须刀对其进行封锁。

现在让我们来看看进攻性战争的三个原则。一是主要考虑领导的主导地位。二是找出领导者主导地位的薄弱环节，集中力量进攻。三是尽可能在狭长地带发起攻击。什么是强势中的弱势呢？

就是领导者无法改变的弱点，比如后面会讲到的可乐战，可口可乐引以自豪优势是他们的瓶子外观，如果一个黑白图案上印刷的是这个瓶子外形，即便上面没有字人们也能一眼认出是可口可乐，这是他们的优势，同时他们大批量的生产了数以10亿这样的瓶子。那么他们优势中的弱势就是短期内无法改变这样的包装规格，所以百事可乐抓住了这样的机会，做了一个比可口可乐大一倍容量的瓶子，而**却是一样。广告是，五分钱可以买两种商品，百事可乐是你的选择。

而可口可乐既不能把这10亿只瓶子报废掉也不能降价，因为市场上还有几十万只五分硬币专用的自动贩卖机。随着百事可乐打了一场漂亮的侧翼战，后面慢慢的对可口可乐发起了正面进攻。后面我们会继续分享可乐战的精彩内容。

这里主要是告诉大家什么是强势中的弱势。比如不是行业第一名的租车公司安飞士在广告说：“到安飞士租车吧，我们柜台前排队更少”。

还有个广告说 “因为我们是第二名，所以我们更努力”。诸如此类。从对手的强势中寻找弱势这一点对我的启发是很大的。

四种商战形式的第三种是侧翼战，这是一种最具创新性的战略形式。第一个原则是应当在无争的地带进行侧翼战。简单来讲就是进行市场细分后寻找市场空缺。

在潜在顾客心智中建立自己的新品类。比如沃尔沃进军汽车市场时，就采用了侧翼战打出了“安全”作为自己的定位，从而获得了成功。第二个原则是战术奇袭。

在我看来侧翼战就是一场突然袭击，就是要让对手连模仿或反击的时间都不够。比如乔布斯发布的全球第一款硬盘式的*****器ipod，研发和生产过程严格保密，守口如瓶，直到其正式上市那一刻惊艳全场。第三个原则是乘胜追击巩固胜利。

打了一场漂亮的侧翼战后，就应该调动大量资源投入该项目，在领导者开始设防、跟风模仿之前，迅速让你的新产品腾飞。

最后一种商战形式就是游击战。也是有三个原则，首先需要找到一块小得足以守得住的阵地，其次无论多么成功，都不能效仿领导者，最后一旦情况有变，立即准备撤退。很好理解，游击战就是小企业的战术，保证小企业在巨头林立的市场中生存发展。

比如以劳斯莱斯为例，是汽车行业里的**游击队，当时占领了售价高达10万美元以上的市场，成为这一**位市场里的霸主。没有人想和劳斯莱斯竞争，理由是：第一，现有市场规模较小，蛋糕不够大； 第二，至少在竞争初期，劳斯莱斯具有巨大的兵力优势，他们调用所有资源来只做这一件事。

劳斯莱斯守住的这块阵地非常成功，但即便在这个细分市场做得很成功他们也不会去效仿领导者丰田汽车或是通用汽车生产中低价位的汽车，否则就是自寻死路了。所以自我定位很重要，企业战略很重要。以上四种商战形式就是企业可参考的四种战略形式。

下面我就简要分享一下可乐战，看看这些公司是如何运用这些作战形式争夺市场的，简直堪称经典案例。可乐战的主角首先是可口可乐和百事可乐。可口可乐是可乐的鼻祖，占据市场的领导者地位，打的是防御战。

百事可乐是后起之秀，要抢夺领导者位置，打的是进攻战。百事可乐的策略是先打侧翼战，用低价打击，喊出了“5分钱买两份货”的口号，抢占了一些市场，再逐步演变为正面的进攻战。但是可口可乐迅速跟进，也开始降价应对。

于是百事可乐利用进攻战的第二条原则：找到领导者难以改变的优势。可口可乐难以改变的优势是他们的流线型瓶身，于是百事可乐推出大瓶装，针锋相对。

在来往交锋中，可口可乐也做出了应对，也推出了自己的大瓶装。这时百事可乐发现，包装并不是可口可乐真正难以改变的，可口可乐真正难以改变的是他们对“正宗”的宣传，因为标榜正宗货，所以就显得老气。百事可乐于是宣传自己是“新一代的选择”，还请了当红明星做代言，标榜年轻派，成功抢占市场，得以与可口可乐并驾齐驱。

可乐市场中并不只有两大品牌，排名第三的皇冠可乐在20世纪60年代也发起过他们的侧翼战，推出了全新的健怡可乐，主打健康，大获全胜。可惜后来他们的策略不够稳定，没有遵循侧翼战的第三条原则（乘胜追击巩固胜利），被可口可乐、百事可乐夺回了市场。

在现在的时代，依然需要定位理论和商战中的原则来指导企业发展。如果大家喜欢我的分享，对商战这本书感兴趣请你不妨买回家读一下，里面的思想真的是常看常新，收获不少，由于时间关系，就先和大家分享到这里，谢谢大家！

商战观后感(篇3)

《商战》读后感500字！

著名营销战略家、定位理论创始人特劳特和艾里斯写的《商战》，整本书都是从定位理论出发来看商战的，具体是四种常见的战略形势，即防御战、进攻战、侧翼战和游击战。

整本书讲到的战争要义，特别是前三名之间的竞争，主要是要找到一块细分市场，这块细分市场应该大得足以赢利，而小得不足以引起其他市场领先者的兴趣，说白了就是另辟蹊径，避其锋芒。

这本书中讲了很多商战的案例，比如可口可乐、百事可乐、皇冠可乐的竞争，百威、喜力、莱特啤酒之间的竞争，麦当劳、汉堡王的竞争等等，当然还有很多在国内并不是十分之名的品牌之间的竞争。整本书看起来冲击力画面感比较强，有很多你来我往，见招拆招的场面，两位作者还时不时地在书中给这些企业支几招。

特劳特定位理论在中国也服务了不少客户，老板电器、长城汽车、真功夫、西南航空等等。定位说白了就是在让产品在用户心中有一个独有的位置，让用户记住并印象深刻，特劳特的主张是在强大的对手一时之间不太能改变的地方寻求突破，比如可口可乐最早的时候用的都是流线型玻璃瓶，这已经深入人心，后来百事可乐就是在瓶子上做文章，推出新瓶子，而且还加量，现在国内的饮料厂商喊出来的“加量不加价，大瓶更尽兴”就是从那个时候学来的。

商战观后感(篇4)

今天刷完了《商战》这本书，看跨领域的书真的是会睡着。在地铁上看了四天，才全部看完。这些经典的书在表达上真是啰嗦。可能是外国人写的，年代久远。那时候的人信息接收量远远没有今天的大，所以阅读习惯和阅读量的改变，让我们对于这些书的收获感知不同。

以战争的模式，我通过这本书了解了什么是“商战”？这里边有防御战、进攻战、侧翼战、游击战，我们是要根据自身品牌所处的江湖地位来决定自己要采用的作战模式。这些作战模式并非一成不变，有时候可能需要交叉操作执行。所以我们要对我们产品有清晰的定位，才能打赢这场商战。讲得大概就是这些了。然后用事例具体论述这些战术怎么帮我们赢得战争。

我自己的收获呢？感受一般般，用不上，自己也没有处在这样的商战环境。可能未来的某一天，在其位了，会思考怎么打赢这样的战斗。所以也不太推荐大家去看，缺乏过往经验，或者工作中没接触到，是没办法理解的。

商战观后感(篇5)

商战小说---《输赢》,《浮沉》,《圈子圈套》读后感350字

四大商战小说---《输赢》,《浮沉》，《圈子圈套》，《对决》

我觉得这三部小说是循序递进的，可能由于我先看输赢，然后看浮沉，最后才是看圈子圈套，越近的给我留下的感受越深。

粗浅的介绍一下：

输赢比较简单一些，它描述的是内耗还有销售行业中某些腐败事件，最特别的是书中介绍的销售秘诀摧龙六式。当然，我是忘的差不多了。

浮沉和其他三大商战小说比起来，就是主人公是从最底层的小前台坐起，而不是一出场就是大销售，这是这部小说的亮点。浮沉同样也涉及了内耗，还有受贿。但是，它情节设计的就比较深一些。内耗，涉及面广，有些是很琐碎的小对抗，有些则是预谋的大圈套。

圈子圈套，顾名思义，比起赤裸裸的明枪来说，暗箭最难防的嘛。小说里面有很多圈套，情节更精彩复杂，也更贴近现实社会。大赞！

摘录：

圈子圈套：

每个人在头脑里都有意无意地划分着三个圈子：自己的敌人，自己的合作伙伴，于自己无关的人。

洪钧曾经以为，他这些年其实就是在做两间事：他一边给别人设圈套，一边防着别人给他设圈套。所谓成功与失败，无非是别人没有掉进他设的圈套，以及他没有掉进别人设的圈套。现在，洪钧明白了，其实他还一直在做第三件事，他在不停地给自己设圈套，然后自己跳进去，人这一辈子都是为自己所累。

这三部商战小说的共同点就是，都是外企销售的故事，对象都有涉及到国企，受贿现象是不可避免的，还有公司内耗。这些是表面上的相同点。更深层次的体会和读后感嘛，这个难说。本来知行就不一定合一，知道了一些，但是不会运用。体会也是会不断地改变的，有些会渐渐淡忘掉，有些可能在你亲身遇到一些事后，才顿悟。即使有体会，也不一定要公之于众嘛。

总之，我推荐这三本小说。

商战观后感(篇6)

古语有云：善学者究其理，善行者知其难，遇事三思而后行！车界中，明其理者，其难未可解，而知其难者，又未行其理，二象显生，诸理亦难成其就！

车界连年飙升之后，二零零四年的一声晴天霹雳，骤然击醒梦中人，车市伴着掌声掉入冰窖，顿时，诸厂商惊慌之余，营销却突显乏力，于是阵脚大乱，降价声连绵不绝，相互撕杀，惨不忍睹，最终仅有北现、上海通用、广本等几家胜出，其他均大伤元气，即使这样，消费者依然“持币待购”，其实并非他们无情，反而是厂商的“弃义”令其觉醒，汽车消费感性中透露着日增的理性。2005年，在各自的调整下，上海通用夺得了总冠军，上海大众没有任何危险

如何让车商们从扑朔迷离的时局中找到北，能看到左岸或右岸，关键时刻就需要思想的指导以及行动的引领！

思想决定行动，行动滋养思想！身处车界，《中国汽车商战》一书的作者丁树雄先生总想给业界创造点什么，或思想、或观念、或创意、或方法及工具，总希望汽车业能得到健康良性的发展，车商们能得到永续地发展。作者正是这么想也正是这么去做了，他亲自经历了车业由不济、井喷到冷市这一全过程，期间策划并参与了一些颇具影响力的区域性营销活动或事件，通过行动在一定程度为车商们的生存与发展提供了有建设性的“风向标”或“着力点”。

例如：旨在树立企业形象的广物汽贸系列广告、倡导价值交互设计的业界首次自助维修技术竞赛、专为业界培养人才的首个汽车经纪人培训班、创新渠道模式的申飞汽车网上联营、作为公关表率的aec九运会赞项目等等，这些成功的个案并不是丁君一时心血来潮所引发的，更不是一时的机缘所促成的，这里头无不凝聚了丁君创新的胆魄、引领的意识、专业的洞见和务实的精神。

由于工作的机会，我有幸见到了丁君，他对自己要求很严格。他话不多，但很有权势。他的行为不仅限于他所拥有的。谈话间足可体会其思想的精妙，有时“天马行空”，但却有理有据；有时“谨小慎微”，却意在推陈出新。

对于著书立说一事，他始终恪守这样的观念：手高于脑，无实践就无发言权，现时许多书籍被套上“行业权威”、“业内一流”，可惜“劣书风行、好书难觅”，要么搬抄理论，嫁接“经典”案例，眼睛虽明，却不深；大脑虽灵，却不实；要么案例堆砌，然而缺乏可行性的真知灼见，如此手法以愚惑读者，委实不够道义。就此，在笔者阅遍汽车营销类书籍之后，确实深有同感。

商战观后感(篇7)

夜市中的地摊经营者很多，有的生意火爆，每到晚上，都排起了长队，有的生意清冷，整个晚上不见一个顾客。

仔细观察，我们会发现，产品的同质化程度很高，看别人做铁板烧赚了钱，一窝蜂地涌向铁板烧，看别人卖手机壳生意不错，一窝蜂地摆摊卖手机壳……无论哪个行业，顾客认可的领导者是真正的市场领导者，牢牢占据着顾客心智的山头，以经营快餐店为例，麦当劳、肯德基深得顾客的认可，即使标榜自己的汉堡更胜一筹，也改变不了顾客的固有印象。模仿领导者，只会让经营者陷入困境。

市场规模有限，涌入的经营者越多，同质化竞争越激烈，能够从中盈利的经营者越少。与其盲目跟风，不如另辟蹊径，搞差异化竞争，各自严守自己的地盘，寻求突破。

以摆摊卖便当为例，在幼儿园附近可以绿色健康新鲜，这是家长们最为关心的，在工地附近要量大价低能吃饱，这是建筑工作人最在意的。

商战观后感(篇8)

如果你经营一家摊位，已经亏损一年了，周围人都劝另谋出路，你想到“已经投入了两个月的资金，如果现在转行，前面的投入岂不是白费了”迟迟没有做决定，导致亏损越来越严重，最后不得不关闭。

现实中，很多经营者在面临亏损时，纠结于“沉没成本“，迟迟不能做决定，导致亏损缺口越来越大。对于初入市场的经营者而言，机动灵活是优势，资金短缺是劣势。战局对自己不利时应果断放弃你的阵地或产品，游击队绝不能将资源浪费在注定要失败的战斗上，而应该尽快放弃，改道前进。

以前面的经营者为例，无论接下来做怎样的决定，之前的资金已经投入了无法改变也无法追回，当下所能做的就是及时止损。初入市场的经营者，前期有亏损是难免的，但要考虑自己的周转资金，设定一个预警额度，一旦亏损达到这个额度，尽早放弃，及时止损。“商业是企业为赢得市场竞争而采用的战略与战术。”这是《商战》一书中对于商业的定义，采用怎样的战略取决于企业所处的位置。

对于初入市场的经营者来说，无论是规模还是资金，无法与大中型企业抢占市场份额，但遵循三大原则，用好游击战战略，同样能够在市场竞争中占据一席之地。

商战观后感(篇9)

电影《商战之电商风云》是一部讲述电商行业竞争和合作的影片，通过描绘不同电商公司之间的斗争和合作，深入探讨了商业的本质和人性的弱点。

整部电影充满了紧张刺激的情节和惊险的场景，让观众感受到了电商行业的竞争和风险。其中，主角阿里巴巴和亚马逊之间的争斗最为激烈，他们不仅在价格、产品种类和用户体验等方面展开竞争，还通过技术手段和商业策略来争夺市场份额。

同时，电影还探讨了人性的弱点，比如贪婪、恐惧和懒惰等。在电商行业中，这些弱点同样存在，而且更加危险。因为电商行业的竞争和变化非常快速，稍不留神就会被淘汰。

电影还通过讲述一些商业故事，深入探讨了商业的本质和意义。比如阿里巴巴的创始人马云在电影中讲述了自己对电商行业的热爱和愿景，以及如何通过电商行业来实现自己的创业梦想。这让观众更加深入地理解了商业的意义和价值。

电影《商战之电商风云》是一部充满智慧和启示的电影，让观众在欣赏电影的同时，也学到了一些商业知识和个人价值观。

商战观后感(篇10)

《商战》读后感1500字！

最近，“地摊经济”火了，夜市热闹了起来。在家闲了几个月的二姨夫坐不住了，打算支个摊开张。本是件好事儿，却遭到全家人的一致反对。原来，二姨夫是眼馋隔壁邻居家卖凉皮生意火爆，自己也想开摆摊卖凉皮。

二姨反对得有理有据，“人家摆摊七八年了，咱这邻里街坊都认他家凉皮，你一没技术，二没大本钱，拿什么跟人家打擂台？难不成还想花钱赚吆喝？还不如咱支个摊干点别的还能挣钱！”二姨话糙理不糙。

初入市场的经营者该如何站稳脚跟？答案五花八门。游击战战略，能够让小型企业在市场中得以生存发展，这是《商战》一书中给出的答案。

这本书是全球营销战略家艾·里斯和杰克·特劳特所著，该书从战略层面上申明大、中、小型企业应该遵循的基本原则，加入大量真实商业案例加以分析佐证。

根据《商战》一书中的分析，初入市场的经营者，想要生存发展，应该采用游击战，遵循三条原则：

找到一块小的足以守得住的阵地。无论多么成功，都不能效仿领导者。一旦有变，随后准备撤退。

商战观后感(篇11)

《商战之电商风云观后感》

最近，我观看了一部名为《商战之电商风云》的电视剧，这部剧通过激烈的商业竞争，生动地展现了电子商务这一现代商业模式的魅力和挑战。观后，我深受启发并对电子商务这一领域有了更深刻的了解。

剧中主人公们都是来自不同背景的年轻人，他们有着独立思考和勇于创新的精神，他们通过互联网这一平台开创了各自的电子商务企业。这些年轻人以激情和才华，奋斗着，追求着成功和名利的目标。他们面对的挑战也是巨大的，他们要面对劣势，要与大型电商平台竞争，“与巨人战斗”的绝对不仅仅是个形容词，而是他们每天的真实写照。电商的竞争是激烈的，市场的变化是瞬息万变的，只有坚定的信念、聪明的战略和全面的技能才能在这个领域取得成功。

在剧中，我看到了一种关于电子商务的热血，它们的概念和创意脑洞大开，令人眼花缭乱。无数的创新产品和服务在他们的努力下得以诞生，他们通过广告宣传和独特的营销手法吸引了大量的顾客。这些创新无疑给我们带来了无限的便利和乐趣，但同时也说明了电子商务这一行业的无限潜力。通过互联网，我们可以获得从食品到衣物，从电子设备到家居用品等等各种产品，电子商务为我们提供了更多的选择和便利。

在激烈的竞争中，我们也看到了商业道德和诚信的重要性。在剧中，一些角色为了谋取个人利益而采取了不光彩的手段，诋毁竞争对手，蓄意损害他人的商誉，甚至涉及虚假广告等违法行为。这样的行为不仅是对电子商务行业的伤害，同时也破坏了社会的公平公正。电子商务作为一个新兴的行业，需要更多的规范和监管，有效地维护市场的良性竞争环境。

剧中也展现了电子商务发展过程中的一些问题，比如专利侵权、售后服务等。这些问题都需要电子商务企业和政府共同来解决，加强合作，提出更好的政策和措施。同时，电子商务企业也需要更加注重对消费者的权益保护，提高售后服务的质量和效率，让顾客真正享受到电子商务带来的便捷和服务。

通过观看《商战之电商风云》，我对电子商务有了更加全面的了解。电子商务不仅仅是传统商业模式的延伸，它更是一种全新的商业文化和商务运作方式。电子商务通过创新和市场的自由竞争，激发了人们的创新意识和创业精神。尽管目前电子商务行业还面临许多挑战和问题，但它的发展趋势是不可阻挡的。我相信，在电子商务这片风云之地，只要不断学习、创新、拼搏，就一定能创造更加美好的未来。

商战观后感(篇12)

我们都说商场如战场，既然是战争，就应该有战争里面的一些要素，本书重点阐述了四种常见的战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战。并且针对每一种形式又提出三条应该遵循的战术原则，并结合实际例子对上述四大战略和十二大战术原则进行详细的讲述，而例子的选择都是与大家生活息息相关的，如可乐战、啤酒战、汉堡包战和计算机战。

防御战的三条原则为只有市场领导者才能打防御战；最佳的防御就是有勇气攻击自己；强大的进攻必须加以封锁。企业如何在纷繁复杂的市场竞争中打败对手，赢得市场，一直是企业经营者在思考的问题，遗憾的是很多优秀的企业家大多都只知积极进攻，主动开战，而很少去思考怎样防守，其实，防守也是一种打败竞争对手的利器，而自我攻击又是防守的一大绝技。

进攻战的三条原则为领导者位置的强势是重要的考量因素；要在领导者强势中找到弱点，并向这一弱点发起进攻；在尽可能狭窄的战线上发起进攻。当下对这一战略使用最为有效和高效的当属360的周鸿伟，在360推出特供机前，周鸿伟在微博上对小米手机进行轮番言论攻击，并取得巨大的成功。360对小米发起的商业战争完全准备进攻战的原则，在互联网行业做手机这个领域中，小米公司是行业内做的最成功的一家公司，在此360把战争的敌人直接选定为行业老大；小米公司有米聊、米OS和小米手机三大产品线，小米公司盈利最高是小米手机，在此360只选择小米手机，即在狭窄的战线上发起进攻，避免与小米公司其他产品发生正面战争；最后一条也是最关键的一条是360找到小米手机的弱点（产品质量不稳定、售后服务落后等）并对其弱点进行猛烈的攻击。

侧翼战的三条原则为最佳的侧翼行动应该在无争的地带进行；战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分；追击与进攻同等重要。根据产品的不同特点分为低价位侧翼战、高价位侧翼战、小型产品侧翼战、渠道侧翼战等等，比亚迪的F3轿车发动的低价位侧翼战，并取得非常不错的结果。在F3投入市场之前紧凑型三厢轿车的价格基本上在8wRMB以前，低价位使F3进入一个无争的市场空间，且比亚迪增加后续汽车型号的研发如速锐、秦、G6、G3、F6、L3、F0、S6、e6、k9等。

游击战的三条原则为找一个细分市场，要小得足以守得住；不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动；一旦有失败的迹象，随时准备撤退。我觉的草根创业者应该更多的准备游击战，我们比较少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败，相关，我们去听说有的公司因过度扩张而分裂，还有的公司在太大的地理范围、太多的市场中投入了太多的产品而衰落。